007 마셜 골드스미스, 트리거

• 찰스 두히그Charles Duhigg는 자신의 책 ⎡습관의 힘The Power of Habit⎦에서 이 ABC 시퀀스를 습관의 형성과 중단에 적용했다. 선행사건, 행동과 결과 대신 그는 신호cue, 반복행동routine, 보상rewoard이란 개념을 이용해 '습관 고리'라고 알려진 세 단계 시퀀스를 소개했다. 흡연은 스트레스(신호), 니코틴 자극(반복행동), 일시적인 정서 안정(보상)으로 구성된 습관 고리라고 할 수 있다.  ... 그렇게 함으로써 두히그가 말하는 소위 습관 변화의 황금(신호와 보상은 유지하면서 반복행동만을 바꾸는 것)을 따르고자 하는 것이지만, 제대로 그 법칙을 따른다고 하기는 어렵다. 팔굽혀펴기를 서른 번(또는 어떤 일이든 육체적으로 힘든 일) 하는 편이 과식보다 더 효과를 발휘할 것이기 때문이다. 
• 역설적이게도 각종 트리거, 스트레스, 본능, 재난의 위험이 가득한 중요한 순간이 오히려 다루기 쉽다. 성공한 사람들은 그때가 바로 일종의 쇼타임이라는 것을 알고 있어서, 무대 위에 자신을 올릴 준비를 해둔다.
• 반면에 비생산적인 반응을 만드는 트리거는 주로 사소하고 평범한 순간들이다. 
• 리더는 자신의 스타일을 직원들의 성과 진도에 맞춰야 한다는 것이었다.
• 형편없는 청자聽者에게 뛰어난 청자가 되라고 하는 게 모순임을 인지하지 못하고, 나중엔 그 부하가 아예 듣지조차 않았다는 점에 놀란다.
• 자신을 바꾸겠다는 계획을 세우는 쪽이 리더∙계획가∙관리자이며, 그 계획을 실행하려는 쪽은 부하∙실행가∙직원이다. 우리는 이 둘이 자신도 모르는 사이에 계속 바뀌어 가며 일상의 우리를 지배하고, 또 모두 우리의 일부이기 때문에 둘이 서로 나뉘어져 있음을 알지 못한다고 생각한다. 하지만 이런 생각은 틀렸다.
• 실상 우리는 매일을 둘로 나뉜 인격으로 시작한다. 한쪽은 리더고, 다른 쪽은 부하인 상태다. 그리고 매일의 일정이 진행되는 동안 이 둘의 격차는 점점 더 커진다.
• 자, 이제 당신 자신에게 이렇게 물어보라. 당신의 하루가 당신이 계획한 대로 흘러간 적이 있었는가? 
• 리더 입장에서 당신의 부하가 당신이 지시한 내용을 어김없이, 당신이 짜놓은 틀 안에서, 당신이 기대한 결과대로, 당신이 예측한 자세로 수행해낸 적이 있었는가?
• 자신 내부의 계획가와 실행가 사이의 행동을 변화시켜야 했다.
• 우리는 뛰어난 계획가이지만 실행가로서는 젬병이다.
• 하지만 결국, 17명 중 16명이 자연보호를 위해 주머니에 있는 20달러 지폐들을 모두 꺼냈다. (여기서 레니만이 유일한 예외였는데, 나중에 알게 된 사실은 그가 자신 앞의 유리잔 밑에 '방해 금지, 비난 금지'라고 적은 카드를 몰래 놓아두었다는 것이다.)
• 우리의 환경과 유혹 간의 관계를 우리가 근본적으로 잘못 이해하고 있다는 것이다.
• 이런 태도를 '드라마 내러티브 오류'라고 부른다. 극복할 수 없는 곤경을 피하기보다 그에 맞서 싸우는 스토리를 가진 TV드라마처럼, 실제 삶에서도 도전을 가급적 받아들이려고 하는 자세를 말한다. 철인3종 경기 출전을 위해 연습하는 것처럼, 취미생활을 위해 글너 도전을 하는 건 괜찮다. 하지만 그런 태도를 모든 일에 적용시키려 하면 인생은 매우 위험해지고 만다.
• 사업을 할 때 우리는 각종 지표들을 갖게 된다. ... 등은 우리가 심각한 상황을 받아들이거나 변화의 필요성을 느끼게 해준다. 하지만 우리의 자연적 충동은 현실적이기보다는 희망적으로 생각하려는 쪽이다. 즉 부정적인 면은 줄이고 가장 좋은 시나리오를 선호한다는 뜻이다.
• 수동적 질문  1. 당신은 오늘 얼마나 행복했습니까? 2. 당신의 하루는 얼마나 의미있었습니까? 3. 당신의 타인과의 관계는 얼마나 긍정적이었습니까? 4. 당신은 얼마나 몰입했습니까?
• 능동적 질문 1. 당신은 행복하려 최선을 다했습니까? 2. 당신은 의미를 찾으려 최선을 다했습니까? 3. 당신은 타인들과 긍정적 관계를 쌓으려 최선을 다했습니까? 4. 당신은 완벽히 몰입하기 위해 최선을 다했습니까?
• 결과는 놀라웠다. 대조 집단인 그룹은 거의 변화를 보이지 않았다. 수동적 질문을 받은 그룹은 네 영역 모두에서 보통의 개선 효과를 보였고, 능동적 질문을 받은 그룹은 모든 영역에서 두 배의 개선치를 나타냈다.
• 얼마나 잘했느냐가 아니라 얼마나 노력했는지에 대한 질문을 받은 것이다.
• "나는 최선을 다했는가"라는 문구의 삽입이 노력의 트리거를 만들어낸다.
• "2주 안에, 여러분들 중 절반은 하루 질문을 포기하게 될 겁니다."
• 그리고 그들이 단지 몇 가지 목표들을 태만히 하게 된다는 뜻이 아님을 설명한다. 몇 번 점수 매기기를 잊을 것이고, 결국 전체를 포기하게 될 것이다. 그것이 인간의 본성이라고 나는 말한다.
• 도전과 성공은 마치 근육을 단련하는 일과 같았다. 더 많이 사용할수록 더 강해진다. 그렇게 그들은 어디서나 성공할 수 있다는 자신감을 갖게 된다.
• "난 보잉 777기도 만들었어요. 할 수 있습니다."
• 그가 옳았다. 성공한 사람들은 성공 경험이라는 무기를 지니고 있어서, 그걸 새로운 과제에 적용시킬 줄 알았다.
• 우리가 환경을 통제하는 것이지, 환경이 우리를 좌우하지 않는다.
• 자기훈련이냐 자기조절이냐 중 어떤 쪽을 더 선호하는지 여부를, 우리는 하루 질문을 통해 밝힐 수 있다.
• 변화는 하룻밤에 이뤄지지 않는다. 성공은 매일매일 반복되는 작은 노력들이 모여 만들어내는 결과물이다. 우리가 노력한다면, 우리는 더 좋아질 것이다. 노력하지 않으면 개선되지 않는다.
• 단지 내가 약한 존재에 지나지 않는다는 걸 인정하는 것일 뿐이다. 우리는 모두 약하다. 우리가 얻을 수 있는 모든 도움을 내치기에, 변화의 과정은 참으로 험난하다.
• 나는 지금, / 이 일에, / 긍정적인 변화를 주기 위해, / 어떤 투자도 아끼지 않을, / 각오가 되어 있는가?
• 다른 배에는 누구도 타고 있지 않다. 우리는 언제나 빈 배에 대고 소리치고 있는 것이다.
• 누군가 우리를 실망시키거나 동의하지 않는 이유가 우리를 고통스럽게 하기 위함이 아니라, 단지 그렇게 하는 것이 그에게 이익이 되기 때문이라는 점을 돈 코르네오네는 알고 있다.
• "인생에서 우리의 임무는 긍정적 차이를 만들어내는 것이지, 자신이 얼마나 현명하고 옳은지를 입증하는 일이 아니다."
• 내가 우려하는 건 그 일을 하는 데 상당한 시간이 든다는 점이다.
• "이 세상의 모든 결정은 그 결정을 내릴 만한 힘을 가진 사람들이 내린 것이다. 이 점을 받아들여야 한다."
• 그런 망상 속에서나 우리는 실제로는 얻지 못한 자율성과 우월성을 갖는다.
• 체계는 성장하는 기업에 필수적인데, 어려움을 겪는 기업이라면 두말할 나위가 없다.
• 많은 임원들은 너무 오만해서 자신들에게 체계가 필요하다는 걸 인정하지 않는다.
• 우리의 일상에 체계를 세우는 것이 제멋대로인 환경을 통제할 수 있는 방법이다.
• 자아고갈 ego depletion
• 고갈의 영향 하에서 우리는 부적절한 사회적 행동을 보일 가능성이 크다.
• 우리는 약통을 단지 편의용품 정도로 여기지만, 다르게 보면 자기규제에 대한 체계적인 대체제다.
• 많은 체계를 가질수록, 내가 걱정해야 할 일들이 줄어든다.
• 우리가 스스로를 바꿀 수 있는 건 바로 지금 이 순간에서만 가능하다.
• 체계가 단순할수록 그 체계를 유지할 가능성이 높아진다.
• 지속적인 보상이 요구되는 목표에는 하루나 일주일마다의 점검이 오히려 안좋을 수 있다.
• 이런 행사에 어떻게 행동하고 무슨 말을 할지 체계를 정하지 않고 참석하게 되면 우리가 가진 비관주의가 그대로 본모습을 드러낸다.
• 하지만 '이만하면 됐어'라는 태도가 상품을 고르는 선택을 넘어서 우리가 말하고 행동하는 영역까지 침범해 들어올 때 문제가 시작된다.
• 강력한 동기로 무장한 채 출발하지만 대인관계에 관한 목표에서 어느 정도 진전을 이룬 6~8개월 뒤에는 속도가 늦어진다. 어느 정도 진전을 이루면 그들은 문제를 '해결했다'고 여기고 더 이상 관계에 신경 쓰지 않는 것이다.
• 만약 어떤 일이나 목표에 대한 당신의 동기가 대충 유야무야될 때는 (기술 부족 탓이든, 일을 심각하게 받아들이지 않았거나 이미 충분할 만큼 달성했다고 생각했기 때문이든 간에) 그 일을 포기하라. 대신 당신이 대단한 열의를 가지고 임할 수 있는 다른 일을 찾는 편이 낫다.
• 그건 통찰의 순간이기는 하지만 그것으로 그가 타인들을 대하는 방식이 바뀌지 않은 한, 행동 변화가 아닌 그저 통찰에 그칠 뿐이다.